KPI – Der Schlüssel zur Performance-Steigerung

Warum eine Finanzkennzahl nie ein Key Performance Indicator (KPI) sein kann

Performance Measurement ist eine Herausforderung – für alle. Multinationale Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, aber auch gemeinnützige Organisationen sitzen oft auf einem Berg von willkürlich zusammengestellten Messzahlen.

Denken Sie an Ihr Unternehmen! Welche Kennzahlen sind für Sie die strategisch wichtigsten und wie bzw. in welcher Einheit messen Sie diese?

Geht man nach der betriebswirtschaftlichen Theorie, so sollen KPIs Messzahlen sein, die den Erreichungsgrad hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren des Unternehmens messen. Es soll die Verbindung zwischen Tagesgeschäft und Strategie erreicht werden. So weit, so gut. Wie aufwändig es ist, die richtigen Kennzahlen zu entwickeln und zu monitoren, haben Sie wahrscheinlich selbst schon erfahren. In einem Beispiel wird dies noch verdeutlicht.

(i) Definition:KPIs …

… zeigen auf, was ein Unternehmen leisten muss, um die Performance erheblich steigern zu können.

Input / Throughput / Output

Wie schon im letzten Newsbeitrag erwähnt, ist das ultimative Unternehmensziel bei for-profit Unternehmen der finanzielle Erfolg (sales). Dieser ergibt sich aus einer Serie von vorgeschalteten Prozessen (throughput). Es gibt dabei etliche Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die verstanden werden müssen. Das Modell in Abb.1 zeigt, dass Performance aus vielen Aspekten besteht und nicht nur aus dem finanziellen Ergebnis. Diese Darstellung zeigt auch schon, warum eine Finanzkennzahl eigentlich keine KPI sein kann. Wissen Sie es schon?

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Ziele, deren Umsetzungen in irgendeiner Weise überprüft und gemessen werden. Oft geschieht das mit einer Balanced Scorecard (BSC), bei der, ausgehend von einer Vision und Strategie, die jährlichen Ziele und Maßnahmen festgelegt werden. Des Weiteren soll die Definition von KPIs die Strategieumsetzung der BSC messbar machen. Doch was ist nun der Unterschied zwischen KPIs und normalen Kennzahlen? Bevor Sie jetzt weiterlesen - denken Sie wieder an Ihr Unternehmen! Wie sieht es bei Ihnen aus? Welche unterschiedlichen Messzahlen existieren und wie werden diese genutzt? Haben Sie Kennzahlen, bei denen das Aufwand-Nutzen-Verhältnis vielleicht nicht mehr stimmt?

Warum kann eine Finanzkennzahl nie ein KPI sein?

Der Grund ist eigentlich ganz simpel. Hinter jedem Finanzergebnis stecken Aktivitäten und Prozesse (siehe Abb. 1). Finanz-KPIs, also KRIs (Key Result Indicators), sind somit Resultats- oder Ergebniskennzahlen und naturgemäß vergangenheitsorientiert. Sie zeigen auf, was ein Unternehmen geleistet hat. Eine „Summary-Measure“ sozusagen. Das Ziel soll aber sein, die Aktivitäten und Prozesse so zu steuern, dass am Ende das Resultat stimmt. Darum muss man beim Vorgelagerten ansetzen, wenn das Ergebnis beeinflusst werden soll. Beispiel: Verkäufe können nur durch getätigte Verkaufsaktivitäten (Telefonate, E-Mails, Besuche, Präsentationen, etc.), Marketingkampagnen, entsprechende Produktqualität, Servicequalität usw. generiert werden.

Dass das Entwickeln von KPIs eine komplexe Angelegenheit ist, zeigt das folgende Beispiel einer Fluggesellschaft, die eine Verbesserung herbeiführen wollte, indem sie sich auf einen einzigen KPI konzentrierte. Der kritische Erfolgsfaktor und zugleich wichtigster Aspekt lautete „pünktliche Ankunft und Abflüge der Flugzeuge“. Dazu wurde die KPI „Flugverspätungen“ definiert. Jede Flugverspätung wurde an den hochrangigen Offizier gemeldet, der das zuständige Airline-Management des jeweiligen Flughafens kontaktierte und zugleich warnte, dass eine Verspätung nicht mehr vorkommen dürfe – egal, welche Gründe es dafür eigentlich gab. Normalerweise erhält das Airline-Management sechs Stunden vor der Landung die Information, dass das Flugzeug Verspätung haben wird. Also hat es ja eigentlich sechs Stunden Zeit, sich Maßnahmen zu überlegen, um diese Verspätung aufzuholen. Um einen weiteren Anruf zu vermeiden, leitete das Airline-Management, ohne die Verspätungsgründe eigentlich zu kennen, folgende Gegenmaßnahmen ein:

  • Verdoppelung der Flugzeugreinigungsteams (Zusatzkosten)
  • Information an das Betankungsteam, das verspätete Flugzeug zuerst zu betanken
  • Hinweis an das Flughafenpersonal, dass beim Check-In Risikokunden zum Gate eskortiert werden sollen
  • Erste-Klasse-Passagiere den üblicherweise späteren Check-In nicht mehr erlauben

Es wurde alles unternommen, um die KPI („Verspätungen der Flüge vermeiden“) positiv zu beeinflussen. Dies hatte aber wiederum negative Auswirkungen auf andere Aspekte:

  • Erhöhte Kosten am Flughafen (Finanzen)
  • Erhöhung der Kundenunzufriedenheit und Verschlechterung des Images (Kunden)
  • Erhöhter Kerosinverbrauch (Umwelt)
  • Erhöhte Mitarbeiterunzufriedenheit, weil diese ständig mit Krisen und frustrierten KundInnen zu tun hatten (MitarbeiterInnen)

Das obige Beispiel ist nur eines von vielen, aber es zeigt, dass eine falsche Formulierung negative Auswirkungen auf das Verhalten von MitarbeiterInnen haben kann. Alleine die Formulierung der KPI („Verspätungen der Flüge vermeiden“) hatte zur Folge, dass jede/r MitarbeiterIn den Fokus auf das Einholen verlorener Zeit legte. Das Arbeitsverhalten änderte sich insofern, als jede/r MitarbeiterIn da und dort eine Minute sparte, während die Qualität stetig sank.

Fazit

Der Unternehmensgewinn ist wichtig, keine Frage. Die bestimmende Rolle für den Unternehmenserfolg haben aber die MitarbeiterInnen. Aufgabe des Managements ist es, diese MitarbeiterInnen und deren Leistungserbringung durch die Gestaltung der Unternehmensprozesse optimal zu unterstützen. Ein Performance Management System (PMS) soll dabei helfen, die Effektivität (strategiekonforme Ausrichtung der Ziele, Messzahlen und Maßnahmen) und Effizienz (optimale Nutzung des Mitarbeiter Potentials) der Prozesse zu steuern und natürlich zu erhöhen. Key Performance Indicators, Key Result Indicators, usw. Wir haben eine kleine Übersicht und Kategorisierung von Kennzahlen erstellt. Wenn Sie Interesse haben, freuen wir uns wenn Sie Kontakt mit uns aufnehmen.

Autor: Tobias Mayr