Balanced Scorecard leben. Klingt einfacher als es ist. Wir praktizieren das Konzept seit 10 Jahren und sind uns sicher. „Zuckerschlecken“ ist die Einführung keine gewesen, aber inzwischen haben wir einiges gelernt und leben die BSC.
Bereits seit 1997 gehen unsere drei Geschäftsführer Konrad, Gerald und Andreas auf die Jagd nach IT Projekten. 2007 gründeten sie solvistas GmbH und seit dem wuchs das Unternehmen auf ein 45-köpfiges, schier unheimliches Fabelwesen, dessen Charakterzüge höchst interessant sind. In diesem Blogartikel beschreiben wir neben der drei größten „lessons-learned“ auch den Beweggrund für die Einführung der BSC.
Was uns zur Einführung der Balanced Scorecard bewegt hat
Wie kann man das IT-Projektgeschäft von solvistas beschreiben? Es ist rigoros, innovationsgetrieben, sehr schnelllebig, technisch. Kurzum: alles andere als Standard.
Umsatz, Deckungsbeitrag, Cashflow: Unterm Strich muss ein Plus rauskommen. Das können wir aber nur erreichen, wenn alle vorgelagerten Aktivitäten aufeinander abgestimmt und zielorientiert ausgerichtet sind. In den letzten 10 Jahren setzten wir über 200 verschiedene DWH, BI und Java Projekte im privaten als auch öffentlichen Bereich um.
Die Frage, die sich die Geschäftsführung gestellt hat war: Wie schaffen sie es, alle Aktivitäten so zu planen, dass diese wie ein Schweizer Uhrwerk ineinander greifen und optimal aufeinander abgestimmt sind?
Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovationen – Alles auf einmal?
2007 wird Koni, Gerald und Andi klar, dass sie eine strukturierte, strategische Planung mit Fokus auf Kundenbedürfnisse und unternehmensinterne Prozesse brauchen. Die Balanced Scorecard erschien ihnen als perfekter Rahmen zur Schließung dieser Lücke und Planung der Geschäftsstrategie. Die Einbeziehung nicht-finanzieller Ziele in das noch rudimentäre Steuerungssystem und die damit einhergehende Ausbalancierung gelten seit jeher als größter Mehrwert.
Unsere drei größten „lessons-learned“
#1 Unsere BSC braucht Zeit zum Gedeihen
Während andere Unternehmen oft das fehlende Commitment der Geschäftsführung beklagen, standen Koni, Gerald und Andi von Beginn an hinter dem Konzept der Balanced Scorecard. Der Planungshorizont beschränkte sich zu Beginn auf ein Jahr und es existierte noch keine Vision. Die BSC stand am Beginn und war unvollständig. Die Erarbeitung der erforderlichen Ursache-Wirkungsketten bzw. konsequenten Überprüfung der Messzahlen blieben noch aus.
Während diese Dinge für große Unternehmen meist zur Routine gehören, müssen Kleinstunternehmen strategisches Management erst einmal lernen und verinnerlichen. Kleinstunternehmen, die in den Startlöchern stehen und bei denen kleine Fehler das „Aus“ bedeuten können, leben von jedem verdienten Euro. Leider gibt das Tagesgeschäft oft keinen Raum für strategisches Management bzw. visionäres Denken. Es würde sich aber auszahlen.
#2 Unsere BSC – eine Blume
Genau wie eine Blume zum Gedeihen Wasser braucht, benötigt auch unsere Balanced Scorecard Input. Hierfür existiert bei uns ein strategischer Regelkreis (siehe Bild). Aufbauend auf einer Vision entwickelt der Führungskreis jährlich eine Strategie, die wiederum in Ziele zerlegt wird. Dabei geben vier BSC Dimensionen Finanzen, Kunden, Mitarbeiter/Innovationen und Prozesse den Rahmen vor. solBSC, unsere eigens entwickelte Software zur Unternehmenssteuerung, ist unser Tool mit dem wir Strategie, Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen steuern.
Anschließend erarbeitet jeder Unternehmensbereich (zB Vertrieb/Marketing, Softwareentwicklung, Datawarehouse, usw) zu jedem Ziel eigene gruppenbezogene Maßnahmen. Diese Maßnahmen werden monatlich überprüft und am Ende von jedem Quartal reflektieren wir auf Gruppen- und Individualebene (Mitarbeitergespräche) über das Erreichte und Nicht-Erreichte. Diese Reflexionsschleife stellt sicher, dass speziell das „Warum“ hinter jedem Ziel klar bzw. verdeutlicht wird.
Der BSC Prozess bei solvistas
#3 Wir müssen unsere Kernprozesse kennen
Die erste BSC von solvistas kann folgendermaßen beschrieben werden. Es existierte eine Strategie, deren Fortschritt hauptsächlich mit Finanzkennzahlen beobachtet wurde. Diese Kennzahlen sind leichter und mit weniger Aufwand zu messen als z. B. Prozess- und Innovationskennzahlen. Was war das Problem?
Das Entwickeln sinnvoller und verlässlicher Key Performance Indicators (KPIs) setzt eine saubere und eindeutige Beschreibung jener Unternehmensprozesse, die den größten Kundennutzen stiften, voraus. Nachdem wir das gemacht haben, fiel uns auch das Messen dieser Prozesse einfacher.
Neben Projektmanagement-, Softwareentwicklungs- und DWH-Prozessen, stand letztes Jahr das Extrahieren des Vertriebs- und Marketingprozesses an. Dabei beschrieben wir Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenakquise und stellten diese entlang des Vertriebsprozesses dar. Anschließend stellten wir grafisch dar, welche vorgelagerten Maßnahmen umzusetzen sind, um schlussendlich Umsatz- und Kundenakquise verbessern zu können.
Fazit
solvistas und Balanced Scorecard – das passt gut zusammen. solBSC als Software zur Umsetzung der Strategie hat sich intern bewährt und dokumentiert die jährliche Unternehmensentwicklung. Wir wachsen jedes Jahr (Umsatzplus von 30%, Mitarbeiterplus von 15%) und eine strukturierte, teils zentral aber auch dezentrale Steuerung der Unternehmensstrategie ist für uns immer wichtiger. Wir haben viel vor. Zur Erreichung der Vision für 2020 ist noch viel zu tun!