Balanced Scorecard – mühevoller Spagat zwischen Strategie und Tagesgeschäft

Eine BSC ist nicht jedermanns Sache

Immer wieder werden bei Fachvorträgen kontroverse Diskussionen darüber geführt, ob der Einsatz einer Balanced Scorecard als Management-Tool das bringt, was es verspricht. So auch in Steyr, wo wir einem sehr bunten Publikum bestehend aus ControllerInnen, UnternehmensberaterInnen und StudentInnen unser strategisches Planungstool solBsc (Balanced Scorecard) vorstellen durften. Die einen meinen, dass das Konzept veraltet sei und die vielen verschiedenen Ziele oft im Widerspruch zueinander stünden. Andere wiederum schwören auf das Konzept und setzen es schon jahrelang um (z. B. Keba, Smurfit Kappa, Kepler Universitätsklinikum, AMS, usw.). Bei einem Punkt sind sich jedoch alle einig: Unternehmen, egal in welcher Branche, brauchen eine Vision. Diese Auffassung vertritt auch der neue Bundeskanzler Christian Kern, der bei seiner Antrittsrede  meinte: “Wer keine Visionen hat, braucht einen Arzt!“ (Christian Kern, 19.5.2016).

Es gibt Unternehmen, die den Balanced Scorecard Ansatz wieder aufgegeben haben, weil die Planung und Formulierung der Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu zeitintensiv ist. Auch wurden zuvor geweckte Erwartungen einfach nicht erfüllt. Ob eine BSC erfolgreich gelebt wird oder nicht, hängt unserer Meinung nach stark von einem professionellen Vorgehen bei der Ausführung ab. Im Folgenden möchten wir drei Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen BSC Einsatz näher beschreiben.

Mit Zahlen und nicht …

… an Zahlen arbeiten. Damit dies möglich ist, sollte mit einer überschaubaren Anzahl von aussagekräftigen Kennzahlen, die für das jeweilige Geschäft wesentlich sind, gearbeitet werden. Dabei ist vorab eine klare Priorisierung der Kennzahlen notwendig. ManagerInnen und MitarbeiterInnen müssen auf einen Blick sehen, wie das Unternehmen steht und in welche Richtung es sich entwickelt. Im zweiten Schritt sollen die AnwenderInnen über notwendige Detailinformationen zu etwaigen Abweichungen verfügen können. Dabei liegt eine große Herausforderung in der adäquaten Interpretation und Aufbereitung der Kennzahleninformationen für die jeweilige Zielgruppe (ManagerInnen, technische FacharbeiterInnen, usw.). Dadurch soll eine Informationsüberflutung verhindert und Selbstbestimmung bzw. Eigenverantwortung gefördert werden.

Das ultimative Unternehmensziel ist…

… Gewinn. Die BSC ist aus der Idee heraus entstanden, dass finanzwirtschaftliche Größen wie „Gewinn“ nicht ausreichen, um ein Unternehmen entsprechend steuern zu können, weitere Kennzahlen wie Mitarbeiterfluktuation, Liefertreue und so weiter sind notwendig. Dennoch ist und bleibt die „bottom line“ das ultimative Ziel in der Praxis, denn daran misst sich der Erfolg des Unternehmens. Alle anderen Messzahlen sind Werttreiber und Mittel zum Zweck – diese Aspekte sollen der Erreichung des ultimativen Ziels dienlich sein. Am Ende bleibt: In welchen Bereichen müssen wir gut sein, damit Konsumenten bei uns einkaufen? Eine Strategy Map, also eine umfassende Formulierung und Visualisierung der Strategie, hilft dabei, die strategischen Stoßrichtungen verständlich an die MitarbeiterInnen zu kommunizieren. Dabei ist nicht nur die visuelle Darstellung der Strategie wichtig, sondern auch die verbale Interpretation dieser Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (Pfeile zwischen den Zielen siehe Bild).

BSC und KPIs ersetzen keine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur

Eine offene Kommunikationskultur fördert Vertrauen, Kollegialität und gutes Betriebsklima, sei es im Freundeskreis, im Fußballteam oder in der Familie. Jeder hat bestimmt schon seine Erfahrungen gemacht und kennt genügend Beispiele, wo schlechte Kommunikation zu Misserfolg geführt hat. Offene und schnelle Kommunikationswege können Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil bringen. In der Praxis besiegt nicht immer der Große den Kleinen, sondern der Schnelle den Langsamen. Genau hier setzt die Balanced Scorecard an. Erstens gewährleistet das Tool, dass alle MitarbeiterInnen über denselben Informationsstand (Kennzahlen-Werte, Maßnahmenübersichten) verfügen. Zweitens können MitarbeiterInnen bzw. Verantwortliche mittels Kommentarfunktion Fragen oder Empfehlungen an das Management oder andere Verantwortliche richten, die monatlich in einem Report übersichtlich dargestellt werden. Drittens fungiert die BSC somit auch als Dokumentenmanagement- und Dokumentationsinstrument. Jährlich werden viele Ziele, Messzahlen, Maßnahmen sowie auch verbale Interpretationen und Reviews zu den Unternehmens- und Bereichs-BSCs erfasst. Analysen und Auswertungen werden den Zielen möglicherweise angehängt. Alle Daten, die während des Jahres in einer BSC erfasst werden, können zu einem späteren Zeitpunkt wieder betrachtet werden. Missverständnisse können dadurch reduziert bzw. unternehmerische Entwicklung aufgezeigt werden.

Fazit:

Jedes Unternehmen muss für sich selbst entscheiden, ob das BSC Konzept umgesetzt wird oder nicht. Klar ist, dass jedes Unternehmen eine Vision und Ziele braucht, damit es nicht nur vorwärts kommt, sondern auch in die richtige Richtung. Wieviel Zeit und andere Ressourcen das Management für die Strategieumsetzung einplant, ist oft von den zur Verfügung stehenden Ressourcen abhängig. Für uns steht jedoch fest, dass die Rahmenbedingungen und Abläufe bei der Erreichung von Unternehmenszielen entscheidend sind und im Unternehmen klar sein müssen. Dabei bilden die „soft facts“ wie Vertrauen, offene Kommunikation und ein gutes Betriebsklima die Basis.

Autor: Tobias Mayr