Agilität und BSC - eine perfekte Symbiose

Die Softwareentwicklung als Vorbild einer agilen Unternehmensführung

 

Sie kennen die Situation vermutlich. Sie sitzen im Strategie Workshop Ihres Unternehmens und diskutieren über die Ziele, Messzahlen und Maßnahmen, die Sie sich für das kommende Geschäftsjahr vornehmen wollen.

Zur Erreichung der Vision, die ebenfalls ausformuliert werden muss, ist es natürlich wichtig, dass klare Ziele bzw. Schwerpunkte für das kommende Geschäftsjahr existieren. Am Ende eines Workshops wird ein Strategiepapier formuliert, das anfangs noch die Aufmerksamkeit bekommt, die es verdient. Früher oder später verliert es jedoch an Zuwendung und verschwindet unter anderen Unterlagen.  

Wie kann das vermieden werden? Wie können Sie zu jedem Zeitpunkt im Geschäftsjahr sagen, wie die Unternehmensperformance aktuell aussieht? Und noch wichtiger, was machen Sie, wenn sich der Markt, die Konkurrenz oder das politische Umfeld von einem auf den anderen Tag verändern? Solche Situationen treten immer häufiger auf – Tendenz steigend.  

Was wir unter agiler Softwareentwicklung verstehen

Der Begriff „Agilität“ kommt aus der Softwareentwicklung: selbstorganisierende Teams führen in iterativen bzw. inkrementellen Schritten ein Projekt durch. Den Kundenwunsch in jeder Phase des Projektes zu 100% in den Mittelpunkt zu stellen und jegliche Veränderungen agil zu bewältigen sind Kernprinzipien dieser Methode oder besser gesagt, Denkweise.

Softwareentwicklungsprojekte werden heutzutage meist agil umgesetzt. Die wasserfallartige Umsetzung von großen Projekten (V-Modell), angefangen mit der Definition der Anforderungen und der Entwicklung eines technischen Designs bis hin zum Programmieren, Testen und Implementieren ist zu unflexibel. Es ist schlicht und einfach unmöglich, ein Projektendergebnis, das in mehrjähriger Entwicklungszeit erreicht werden soll, am Projektstart exakt festzulegen und dabei mögliche Veränderungen miteinzubeziehen.

Das Ziel agiler Softwareentwicklung ist es, den Entwicklungsprozess flexibler und schlanker zu gestalten, als es bei herkömmlichen Ansätzen der Fall ist. Ein agiles Entwicklungsteam verfolgt sogenannte „Agile Prinzipien“, die im agilen Manifest folgendermaßen dargelegt werden:

Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen

Funktionierende Software steht über umfassender Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plan

Nicht nur im Bereich der Softwareentwicklung werden wir mit externen Einflüssen und zunehmender Volatilität konfrontiert, sondern auch im strategischen Management eines Unternehmens. Wie ist es möglich, trotz dieser Umstände den strategischen Fokus nicht zu verlieren und die Effizienz des Ressourceneinsatzes zu optimieren?

Die Idee einer agilen Strategieentwicklung und -steuerung

Agile Softwareprojekte sind dadurch gekennzeichnet, dass in jedem Planungsmeeting, in jedem Feedbackgespräch, in jeder Diskussion usw. der Value, also der Wert für den Kunden, in den Mittelpunkt gerückt wird. Auch bei der Strategieentwicklung muss die größtmögliche Kunden- und Wertorientierung bzw. strategische/unternehmerische Relevanz immer im Vordergrund stehen.

Viele Unternehmen verwenden das Managementwerkzeug Balanced Scorecard, ein Ziele- und Messzahlensystem, zur Planung- und Umsetzung der Strategie. Die Verbindung zum Tagesgeschäft soll gelingen, indem zu jedem Ziel spezifische Maßnahmen definiert werden.

Der iterative Kreislauf

Unser agiler Strategieprozess unterteilt sich in drei Hauptphasen:

  1. Erhebung der strategischen Ausgangslage (SWOT) und Entwicklung der Strategie: Ziele, Messzahlen, Maßnahmen, Strategy Map
  2. Umsetzung der Strategie in Sprints (Dauer 3 Monate): Steuerung und Monitoring über solBSC (Ziele- und Maßnahmen Board
  3. Strategie-Review & Retrospektive: Ziele- und Maßnahmenfortschritt werden besprochen und fallweise angepasst. Es wird erörtert, warum bestimmte Vorhaben nicht realisiert werden konnten und worin wir besser werden müssen. Nicht beendete Maßnahmen des letzten Sprints und neue Maßnahmen aus dem Strategie Backlog (Maßnahmenliste) ergeben die Inhalte des neuen Sprints.

Lieber 80% heute als 100% irgendwann

Agilität und strategisches Management sind eine perfekte Symbiose. Die strategischen Initiativen in Form von operativen Maßnahmen lassen sich mittels einem Kanban-Board optimal steuern und monitoren. Bereichsübergreifende Teams teilen sich ein Board, um so den Maßnahmenfortschritt der Kollegenschaft jederzeit überprüfen zu können. Neben dem virtuellen Board empfiehlt es sich, auch ein physisches Board einzuführen, auf dem die Maßnahmen per Post-it angebracht werden. Das physische Board ist jedoch für geografisch verstreute Teams nur begrenzt einsetzbar.

Fazit

Das oberste Ziel eines Unternehmens ist und bleibt die Generierung von Umsatz und Gewinn. Dieses Ziel kann jedoch nur erreicht werden, wenn die vorgelagerten Aktivitäten funktionieren. Das gesamte Unternehmen ist gefordert, Veränderungsfähigkeiten zu entwickeln, zu erhalten und auszubauen, um auf die Markt- und Branchenbedürfnisse jederzeit reagiert zu können. Der beschriebene Strategieprozess bindet alle MitarbeiterInnen ein und schafft die nötige Transparenz und ein gemeinsames Verständnis. Denken Sie daran: was heute gut funktioniert, kann morgen wieder Schnee von gestern sein.  

Autor: Tobias Mayr